Управление персоналом в страховой компании

курсовая работа

1.2 Стратегическое управление персоналом в страховой компании

Глобализация и интернационализация экономики, научно-технический прогресс, развитие информационных технологий, усиление конкурентной борьбы, демографические и образовательные тенденции на рынке труда способствуют структурным сдвигам в экономической стратегии страховых компаний, выражающихся в:

· усилении структурной адаптация страховых компаний децентрализацией и делегированием принятия решений структурным подразделениям;

· возрастании экономической интернационализации страховых компаний;

· эффективности деятельности и минимизации издержек - важнейших целей на стратегии страховых компаний;

· изменении в практики управления страховых компаний.

Наиболее важные из них для стратегического управления персоналом: инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления страховыми компаниями; стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров страховых компаний меняются от бюрократического к предпринимательскому; люди и их способности - наиболее ценные ресурсы страховых компаний.

Повышение эффективности использования персонала - стратегическая задача страховых компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в государственных страховых компаниях. Сущность стратегического управления персонала заключается в ответе на следующие вопросы: где сейчас находится организация и ее персонал; в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы; как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Особенности работы с кадрами как традиционная функция экономики персонала:

· фрагментарность, эпизодичность, по меньшей мере, нетто - постоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы кадров занимаются отдельными работниками не каждодневно, в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма, заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Руководители отдела кадров в целом обладают меньшим объемом власти, чем руководители подразделений.

Задачи стратегического управления персоналом: участие в разработке бизнес-стратегии компании;

· подбор, наем и расстановка сотрудников;

· мотивация и вознаграждение сотрудников;

· аттестация, оценка результатов труда сотрудников;

· формирование корпоративного климата;

· тренинг и развитие человеческих ресурсов;

· повышение квалификации работников.

Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения. Сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае управление - совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

Цель развития человеческих ресурсов - обеспечение страховой компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией. Обычный тренинг не справится с этой задачей. Крупные страховые компании все больше инвестируют в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют их потребностям. В увеличении инвестиций в развитие человеческих ресурсов они видят свое главное оружие в конкурентной борьбе. Страховые компании, практикующие развитие человеческих ресурсов отличаются более высокой эффективностью. В таких компаниях лучше карьерные перспективы и система мотивации, меньше текучесть персонала, более высокая степень удовлетворенности работой.

Развитие человеческих ресурсов страховой компании (кроме выработки стратегии) включает в себя прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста.

Важная сфера деятельности в системе развития человеческих ресурсов - корпоративная культура, ее постоянный анализ и улучшение. Характеристики такой культуры, могут быть, например, открытое деловое общение и горизонтальные связи, стиль управления, нацеленный на объяснение принимаемых решений; доступность высшего менеджмента, неформальность, инновации и творчество. В литературе по экономике персонала нет разногласий относительно того, что принятие решений в сфере стратегического управления персонала предполагает учет экономических аспектов (например, затраты на персонал), и социальных аспектов (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.).

Критерий качества управленческого решения - степень достижения цели. Поэтому указанные выше аспекты должны найти отражение в формулировке целей и критериев эффективности управления персоналом страховой компании. Цель есть описание желаемого (целевого) состояния объекта управления через определенный период времени. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть сформулированы конструктивно, т.е. содержать описание критериев эффективности (результативности), позволяющих определить степень достижения цели.

Для акционеров страховщика основной критерий эффективности деятельности страховой компании - прибыль на вложенный капитал, который имеет долгосрочный характер. Инвестор, как правило, предпочтет получать среднюю (сравнимую с общими макроэкономическими показателями) прибыль, но в течение продолжительного времени.

Для работников страховой организации, включая наемных менеджеров, критерии эффективности: уровень оплаты труда, возможности профессионального роста, рост престижности брэнда компании, которые имеют среднесрочный характер, поскольку в значительной мере связаны с изменениями в организационной структуре компании.

Для потребителей страховых услуг (физических и юридических лиц) критерий эффективности деятельности страховой компании - полнота и своевременность выплаты страхового возмещения при минимальной страховой премии. Для потребителя очень важна стабильность или устойчивость положения страховщика, обеспечивающая возможность выполнения им принятых на себя обязательств в течение многих лет.

Эти критерии характерны и для страховщиков, предлагающих услуги по страхованию жизни и страхованию ответственности, в которых сроки страхования и сроки урегулирования убытков могут длится годами. Опрос, проведенный ROMIR Monitoring, выявил два основных условия выбора страхователями страховой компании. Главный критерий для физических лиц - известность компании; для юридических лиц - надежность и устойчивость. Вторым по важности для обеих категорий страхователей является профессионализм персонала.

Эти два фактора обусловлены сутью страхования. Страхование как услуга финансового характера не имеет вещественной формы. Клиент страховой компании, заключив договор страхования, может лишь верить в полезность сделки, так как ключевая особенность именно страховой услуги - ее отсрочка во времени; страховой случай по конкретному виду страхования для данного клиента может не наступить в течение всего срока действия договора. Но без уплаты страхователем страхового взноса договор страхования в силу не вступит. Покупатель страховой услуги сразу после ее покупки еще не осознает своего имущественного интереса, в соответствии с которым он должен быть уверен в ценности и экономической полезности своей покупки. Основная причина недоверия к страховщику - сомнение, что страховая компания выполнит свои договорные обязательства.

Экономическая и социальная эффективность политики в сфере стратегического управления персоналом страховой компании взаимосвязаны. Это объясняется:

· социальной эффективностью в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить, тогда, когда существование страховой компании стабильное и она получает прибыль;

· экономической эффективности можно добиться, если сотрудники предоставят в распоряжение страховой компании свою рабочую силу, только начиная с определенного уровня обеспечения их экономических и социальных потребностей.

Дополняя друг друга, экономические и социальные цели развития менеджмента персонала страховой компании могут конкурировать между собой. Поэтому необходимо определить соотношение между желаемыми степенями их достижения. Баланс интересов владельцев и сотрудников страховой компании считается достигнутым, если заинтересованные стороны, одна из которых в большей степени стремится к достижению социальной, а другая - к экономической цели, признают компромиссное решение приемлемым.

Каждая страховая компания в отношении персонала применяет специфические стратегии, которые, отличающиеся друг от друга своими целевыми группами (например, стратегия в отношении менеджеров или в отношении страховых агентов). Различия стратегий, наблюдаемых на практике, обусловлены различием подходов собственников и менеджеров к проблеме управления персоналом и различием ситуаций в страховых компаниях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный сегмент страхового рынка, на котором страховая компания преимущественно реализует свои страховые продукты и услуги. Исходя из стратегии развития страховой компании, формируется политика в отношении персонала и принимаются решения о последовательности проведения отдельных мероприятий в этой сфере. То есть речь идет о планировании - составляющей стратегического менеджмента персонала. Исходный пункт планирования в управлении персоналом - уточнение цели деятельности страховщика в плановом периоде. Эта цель - составляющая стратегической цели развития страховой компании.

Стратегии развития охватывают совокупность решений собственников (акционеров), касающихся, как правило, разных сфер деятельности страховой компании и носящих долгосрочный характер. Планирование среднесрочных и краткосрочных мероприятий осуществляется топ-менеджментом страховой компании в зависимости от конкретных задач, намечаемых на плановый период. управление персонал страховой стратегический

Промежуточные шаги в планировании и в стратегическом управлении персоналом приведены ниже.

1. Анализ исходной ситуации, включающий оценку: сложившейся ситуации в сфере персонала; общей ситуации в страховой компании и конъюнктуры на рынке труда; применяемых инструментов и проводимых мероприятий в сфере менеджмента персонала.

2. Уточнение системы целей. Даже систематический процесс корректировки целей развития страховой компании не гарантирует от необходимости уточнения поставленных целей при планировании. Существенный элемент целей - оценка соответствия (или несоответствия) достигнутого уровня реализации запланированных на предыдущем этапе целей желаемому уровню. При уточнении целей выделяются смежные области: политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика; политика оплаты труда в страховой компании.

3. Планирование системы мероприятий, обеспечивающих достижение запланированных целей. Отдельные составляющие работы с персоналом всегда тесно взаимосвязаны. Тем не менее, именно вследствие комплексности проблем политики в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и анализ. На практике, как правило, проводится разделение мероприятий по обеспечению персоналом, по профессиональному образованию и повышению квалификации, по использованию персонала.

Исходная точка планирования - стоящие перед страховой компанией задачи, обусловленные ее целями, а также существующий на момент планирования количественный и качественный состав персонала. Задача выявления потребности в персонале - установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения страховой компанией своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале необходима информация о количестве и качестве необходимых сотрудников, уточненные данные о месте и времени восполнения потребности в персонале. Текущая (сегодняшняя) потребность в персонале зависит от качественной и количественной структуры страхового портфеля; будущая потребность - от запланированных процессов по развитию страховой компании, возрастной структуры персонала страховой компании, запланированного учета возможных пожеланий сотрудников. Между текущей и будущей потребностями в персонале существует сложная взаимосвязь. Значительные проблемы определения потребности в персонале обусловлены тем, что они носят характер прогноза. Основой определения потребности в персонале служит качественный анализ задач. Их выполнение необходимо в рамках всего бизнес-процесса страховой компании.

· Определение качественной потребности в персонале применительно к каждой должности включает в себя:

· выявление и дифференциацию знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимых для выполнения программы страховой компании по реализации страховых продуктов и услуг (анализ требований);

· определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей)

Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей - собой информационная база для разработки адаптационных мер качественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала). В условиях постоянных изменений во внешней среде, с которыми в настоящее время сталкиваются страховые компании, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Но это не избавляет страховую компанию от необходимости проводить ориентированное на будущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия. Разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия, чтобы не утрачивать действенность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, однако, вводить в заблуждение по поводу того, что страховая компания на деле нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, а в сотруднике как личности, способной по возможности оптимально совмещать в себе все необходимые способности.

Важнейшие средства определения расчетных величин потребности в персонале: организационные планы; штатные расписания; информация о планируемом увеличении объема работы. Исходной точкой определения потребности в персонале на основе организационных планов и штатных расписаний является штатное расписание - результат анализа и синтеза организационных задач. При этом особенно четко проявляется тесная связь между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала.

Потребность в персонале в перспективе определяется его наличием на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Для планирования потребности вперсонале, которая возникнет к определенному моменту времени, полезно использовать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на подбор персонала, подачу объявлений о найме новых сотрудников, на введение новых сотрудников в курс дела и т.п.

Не соответствие текущих значений показателей количественного и качественного состава персонала их требуемым для решения задач значениям свидетельствует о наличии потребности в персонале. Она покрывается в количественном аспекте привлечением персонала, а в качественном аспекте - развитием персонала. При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Планирование сохранения персонала страховой организации нацелено на его сохранение, например, посредством поддержанием соответствующего уровня заработной платы и социальных льгот. Все составляющие планирования в сфере персонала отражаются в затратах, а значит, и в планировании затрат на персонал.

Координация планов в сфере персонала с планами в других сферах деятельности страховой компании. Планирование в сфере персонала: не может проводиться автономно; зависит от других аспектов деятельности страховой компании и со своей стороны также влияет на них. Отсюда вытекает требование превращения планирования в сфере персонала в интегральную составляющую планирования всей деятельности страховой компании. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования деятельности страховой компании. Это особенно касается планирования маркетинга, финансового планирования, а также планирования развития организационной структуры в интересах обеспечения выполнения стоящих перед страховой компанией задач. Только взаимосогласованность этих составляющих планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед страховой компанией задач.

Цель фазы координации - приведение во взаимное соответствие целей и намечаемых мероприятий различных функциональных планов. Эта координирующая деятельность - типичная задача для централизованной группы планирования страховой компании, последовательно выполняющей свою функцию путем многочисленных двусторонних переговоров со всеми отделами и подразделениями, уполномоченными реализовывать план.

Утверждение плана. Полностью процесс планирования завершается утверждением сводного плана страховой компании, подразделенного на планы по ее отдельным сферам деятельности и функциональным подразделениям. В результате закладывается обязательная основа для согласования решений менеджеров различного уровня в пределах горизонта планирования. План утверждается, как правило, высшим руководством страховой компании, чтобы придать ему строго обязательный характер.

Реализация плана и контроль. Реализация положений плана требует постоянного сравнения цели («должно быть») и факта («есть»), т.е. требует контроля. Контроль замыкает круг планирования, так как при контроле проверяется степень достижения поставленных в свое время целей. При отклонениях возможна новая формулировка целей, т.е. ревизия плана. Поэтому контроль плана обычно организуется централизованно, топ-менеджментом страховой компании

Каждый сотрудник страховой компании вступает как в функциональные, так и в социальные отношения, которые нельзя отделить друг от друга. При этом осуществляемые в рамках перехода к рынку экономические и структурные изменения требуют новой организации социальных отношений как между сотрудниками, так и между сотрудниками и менеджментом. В условиях рыночной экономики от проявления таких способностей, как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуаций и других социальных способностей у сотрудников и менеджмента, зависит, насколько смогут быть обеспечены само существование и долгосрочная конкурентоспособность страховой компании.

Основная проблема в управленческой системе страхового бизнеса в России - недостаточный уровень подготовки менеджмента и топ-менеджмента компаний, их компетентности, знания концепций как общего менеджмента по организации в целом, так и менеджмента персонала. Отсюда их невнимательное отношение к вопросам разработки стратегий управления персоналом.

Помимо способностей к выполнению классических задач менеджмента, - постановка целей, планирование, принятие решений и их реализация, организация и контроль, - к менеджменту страховой компании в условиях рыночной экономики предъявляются новые требования для решения актуальных задач.

Современные менеджеры должны:

· иметь стратегическое мышление; обладать стратегическим видением, способностью разрабатывать направления действий и доводить их до понимания коллег; предчувствовать на основании «слабых сигналов» будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их;

· приобрести предпринимательский стиль поведения: ориентация на клиентуру и рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на качество услуг;

· быть способными к инициированию и сопровождению процессов развития: восприимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход дискуссий, коммуникативный стиль управления;

· формировать культуру страховой компании и ее подразделений: утверждение ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей;

· иметь мышление, ориентированное на политику страховой компании и общества: понимание взаимосвязей между страховой компанией и внешней средой и умение их использовать, учет общественно-политических аспектов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений, восприятие диалога с общественными силами как одной из важных задач.

Делись добром ;)