Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала

2. Финансовое планирование как инструмент обоснования и развития стратегии банка

Цели процесса финансового планирования. Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременное соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Задачи процесса бюджетирования в процессе стратегического планирования и управления оперативной деятельностью банка чрезвычайно разнообразны. Бюджет должен:

· определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный стоимости кредитной организации (SVA);

· оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами, внутренними возможностями банка, и идентифицировать проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;

· представить прогноз результатов работы банка и его СБЕ в плановом периоде;

· определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить ее процессы, требующие реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их реализацией;

· определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь целей финансовых результатов;

· измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихся источников покрытия рисков;

· определить систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках которых будут действовать СБЕ;

· обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной организации в условиях реализации ее стратегических планов;

· представить систему ключевых показателем результативности, которые станут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но более желательным является процесс «встречного планирования». В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.

Состав бюджета банка. Традиционно в состав бюджета кредитной организации включались:

· план получения прибыли:

· смета административно-хозяйственных (текущих) расходов;

· смета капитальных затрат.

В современной ситуации такой подход не решает всех задач финансового планирования.

Для принятия обоснованных плановых решений руководство кредитной организации должно видеть обоснование согласованности финансовых источников деятельности банка (пассивов) и направлений их использования (активов). Поэтому баланс банка становится неотъемлемой частью его бюджета.

Кроме этого, система риск-менеджмента, являющаяся неотъемлемой частью системы финансового управления, предполагает разработку стратегии в пределах собственных источников покрытия рисков, которыми является прибыль кредитной организации и ее капитал.

Прибыль кредитной организации должна покрывать ожидаемые риски банка.

Капитал банка должен покрывать его непредвиденные риски. Данное требование приводит к необходимости распределения капитала по направлениям деятельности, продуктам и клиентам банка для покрытия непредвиденных рисков. На основании плановых решений о распределении затрат должна формироваться система лимитов банка, так как в этом случае риска при продаже продукта клиентом будут иметь требуемое покрытие. Таким образом, в состав бюджета кредитной организации целесообразно также включить план распределения капитана по направлениям деятельности банка и систему стратегических лимитов, отражающую план распределения капитала.

Кроме этого основные соотношения бюджетных показателей, которые будут служить дальнейшим ориентиром в холе оперативной деятельности и для контроля выполнения стратегии, должны быть представлены в системе, которая также является логически важной частью бюджета банка.

Финансовая структура банка и структура сто бюджета. Для координации и согласования усилий субъектов системы планирования, имеющих разнонаправленную мотивацию, создается финансовая структура банка, призванная определить сферы ответственности и полномочий объектов финансового управления. Предполагается, что при правильном определении ответственности и полномочий, а также формировании соответствующей мотивации цели субъектов финансовой структуры и цели организации будут сбалансированы.

В финансовой структуре для обеспечения прозрачности деятельности, связанной с развитием банка, независимо от того, в каких элементах организационной структуры реализуются инновации, желательно выделить отдельно все проекты развития. Данные проекты на верхнем уровне иерархии финансовой структуры банка будут консолидированы в развитие, если они жизненно важны для банка в целом либо станут отдельны элементами стратегических бизнес-единиц (СБЕ), если их реализация нужна для укрепления позиции банка на уже освоенном сегменте рынка.

Выделение проектов в отдельные элементы финансовой структуры необходимо для решения центральной задачи стратегического финансового управления: управления инновационным развитием кредитной организации. Результаты инновации не должны, с одной стороны, скрываться за общими финансовыми результатами банка, нивелирующими отдельные неудачи в реализации проект а с другой - ухудшать эти финансовые результаты, используемые в системе мотивации, так как любой проект до момента его окупаемости снижает показать. прибыли, который является центральным фактором системы мотивации для банка. При выделении проектов в отдельные элементы финансовой структуры появляется возможность усовершенствовать систему мотивации, разделив ее на два компонента, мотивацию за текущую прибыль и мотивацию за соблюдение срок внедрения инноваций.

На следующем уровне иерархии финансовой структуры все ЦФО распределяются по следующим элементам финансовой структуры:

· блок развития аккумулирует проекты банка, имеющие стратегическое значение для его развития. Бюджет БР должен иметь защищенный характер (по аналогии с государственным бюджетом). Надо отметить, что не все проекты будут иметь прямую окупаемость. Для деятельности банка не менее важны проекты развития управленческой, материальной и информационной инфраструктуры, для которых невозможно найти прямых источников покрытия расходов. Сроки внедрения этих проектов должны соблюдаться, а использование сметы должно контролироваться;

· стратегические бизнес - единицы соответствуют выделенным в банке ключевым направлениям деятельности. СБЕ могут формироваться по клиентскому продуктовому и географическому принципу. Часто возникает необходимость использовать смешанный подход, что может привести к выделению отдельных TII внутри продуктовых или клиентских ЦП. Необходимо помнить, что смешение принципов выделения СБЕ на одном иерархическом уровне финансовом структуры приводит к многократному дублированию управленческих воздействии и неоднозначной системе административного подчинения;

· казначейство - специфический ЦП и СБЕ, так как только оно отвечает за управление ликвидностью и проведение операции на организованных рынках. Если подобные права будут предоставлены другим СБЕ, это приведет к тому, что отдельные субъекты банка будут «играть» друг против друга на одном рынке и в общем случае снижать прибыль банка за счет участия внешних посредников в этой «игре», получающих часть прибыли кредитной организации;

· структура, которую необходимо ввести в финансовую структуру банка. Данный подход позволит решить проблему регулирования расходов обще управленческого характера. С одной стороны, данная структура будет отвечать за все политические финансовые решения, принимаемые стратегическим руководством, а также расходы связанные с содержанием руководства, с другой - здесь должны отражаться все те плюсы, которые связаны с деятельностью высшего руководства привлечение крупных депозитов и организация первоклассных кредитов на выгодных для банка условиях, операции, связанные с обслуживанием региональных администрации и т.п. Одним из главных источников доходов данного элемента финансовой структуры будет «продажа» капитала банка СБЕ по трансфертным ценам, соответствующим стоимости привлечения акционерного капитала.