Источники доходов коммерческих банков

контрольная работа

2.Планирование финансовых результатов деятельности коммерческого банка

доход банк кредитный финансовый

Коммерческий банк - это не более чем финансовый посредник, обеспечивающий мобилизацию ресурсов на рынке капитала и их направление на нужды реального сектора экономики. Иными словами, хозяйственная деятельность коммерческого банка имеет две стороны - привлечение ресурсов (пассивные операции) и их размещение (активные операции), а планово-аналитическая работа сводится по существу к нахождению наиболее эффективного баланса между привлечением и размещением финансовых ресурсов. При этом, заметим, операционные издержки самого банка также являются одним из видов активных операций, как это показано на схеме 1.

Двумя важнейшими атрибутами хозяйственных операций как по привлечению, так и по размещению являются их риск (срочность, степень ликвидности, надежность контрагента) и эффективность (процент). В этом контексте основной функцией коммерческого банка является нахождение оптимального соотношения между риском и эффективностью. Сбалансированный подход достигается через сравнительный анализ финансовых рисков и эффективности по пассивным и активным операциям. Комплексный подход к разработке хозяйственной политики коммерческого банка, как правило, осуществляется Управлением активно-пассивных операций (УАПО), которое является ответственным за подготовку сводного бюджета банка. Все остальные управленческие службы, таким образом, находятся в функциональном подчинении УАПО.

Обычно при разработке сводного бюджета, являющегося количественным воплощением управленческих планов коммерческого банка, выделяют три основных критерия оптимизации:

эффективность (прибыльность);

краткосрочный финансовый риск (ликвидность);

средне- и долгосрочный финансовый риск.

Схема 1. Основные аспекты управления бизнесом коммерческого банка

При этом собственно нахождение оптимальной стратегии в области привлечения (пассивные операции) и размещения (активные операции) идет по следующей схеме:

1-й этап. Анализ отдельно таких аспектов хозяйственной деятельности банка, как прибыльность, краткосрочный финансовый риск и долгосрочный риск, и выявление проблем по каждому из аспектов.

2-й этап. Достижение равновесия “по Парето”, т.е. формулировка задач, которые улучшают положение банка по одному из аспектов хозяйственной деятельности без издержек (или с несравненно малыми издержками) для другого аспекта хозяйственной деятельности.

3-й этап. Выявление конфронтирующих задач развития, т.е. тех мер управленческой политики, которые улучшают один из аспектов хозяйственной деятельности (например, увеличение эффективности) с существенными издержками для другого аспекта хозяйственной деятельности (например, увеличение риска по операциям) и нахождение оптимальной меры данного управленческого решения (см. схему 2).

По названию можно догадаться, что долгосрочные финансовые риски возникают в стратегической перспективе деятельности банка, в то время как задачи поддержания ликвидности являются актуальными для текущего планирования.

Схема 2. Комплексный процесс выработки управленческих решений в области активных и пассивных операций коммерческого банка

При этом природа долгосрочных и краткосрочных банковских рисков и, следовательно, методы управления ими, как мы покажем далее, качественно отличаются. Поэтому в процессе бюджетирования деятельности банка обычно выделяют:

а) Стратегическое планирование операций (составление долгосрочных бюджетов или так называемых «бюджетов развития»);

б) Оперативное управление (составление текущих бюджетов, обычно на месяц или квартал).

Схема 3. Временной аспект планирования деятельности банка

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем разработки комплексной хозяйственной политики банка. Именно на базе бюджета развития планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, разработке тарифов по процентам для различных видов кредитов и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния банка за прошедший краткосрочный бюджетный период. Таким образом, по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития банка корректируется по итогам исполнения очередного текущего (краткосрочного) бюджета.

Алгоритм процесса стратегического планирования деятельности коммерческого банка состоит из пяти стадий:

подготовительная стадия (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);

анализ эффективности и рисков по отдельным видам активных и пассивных операций;

разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности банка;

выработка комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности банка;

заключительная стадия - разработка лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций банка.

Подготовительная стадия. Сбор бюджетной информации

На схеме 4 изображен алгоритм сбора бюджетной информации по различным аспектам деятельности банка. Информация поступает в УАПО из «полевых» подразделений и служб банка.

Как следует из схемы 4, вся информация, на основе которой УАПО составляет проект сводного бюджета банка, делится на три большие группы:

ретроспективная финансовая и оперативная отчетность с пояснениями. Сюда относятся сводные финансовые отчеты (баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств) и оперативные данные подразделений, детализирующие сводные финансовые показатели. Например, Кредитное Управление предоставляет отчет о движении выданных кредитов за прошедший бюджетный период и пр.;

тенденции внешней экономической среды. Обычно эта информация собирается Управлением маркетинга. Это показатели конъюнктуры рынка капитала (средние процентные ставки, изменение объемов деятельности банков-конкурентов), отраслей, являющихся основными сферами кредитования и инвестиций, прогнозируемые правительственные решения и изменения банковского законодательства;

проекты планов на будущий бюджетный период, составляемые подразделениями. Эти проекты планов являются неотъемлемой чертой «встречного планирования». Такой механизм планирования, как показывает практика, гораздо эффективнее традиционного планирования «сверху вниз».

Схема 4. Подготовительная стадия выработки стратегического плана - сбор информации

Суть встречного планирования заключается в следующем. Перед началом отчетного периода Управление активных и пассивных операций получает от функциональных подразделений всю необходимую информацию для выработки стратегии в области привлечения и размещения. Эта информация включает в себя:

прогноз по объему, структуре и параметрам (процент, сроки, метод погашения) привлечения на отчетный период;

прогноз по объему, структуре и параметрам размещения на отчетный период.

При этом необходимо отметить два важных обстоятельства.

1. Каждое функциональное подразделение представляет в УАПО прогнозные данные по привлечению и/или размещению средств, в соответствии с функциями, относящимися к его компетенции (то есть фактически оценивает свои возможности на отчетный период).

2. Каждое функциональное подразделение в рамках представляемого УАПО плана описывает ряд альтернатив по привлечению-размещению, исходя прежде всего от эластичности объема операций от их условий (в первую очередь, от процента, но и от других параметров - метода погашения, обеспечению, срокам и пр.).

На основе данной информации УАПО на последующих этапах разрабатывает стратегический план активных и пассивных операций для банка и передает его в соответствующие подразделения.

Анализ эффективности и рисков по отдельным видам хозяйственных операций

Целью этого этапа стратегического планирования (бюджетирования) является формализованная (на основе количественных расчетов) обработка собранной бюджетной информации для определения основных «узких мест» деятельности банка по основным целевым параметрам его деятельности:

уровню эффективности (прибыльности);

степени банковских рисков (риск ликвидности, риск процентных ставок, коммерческий риск).

Схема 5. Анализ отдельных аспектов хозяйственной деятельности банка

Заметим, что анализ производится во временной перспективе, чтобы обеспечить сопряженность долгосрочных и текущих задач при разработке бюджета развития. По каждому спектру анализа используется свой методологический инструментарий.

Эффективность (прибыльность)

Структура активов и пассивов коммерческого банка должна быть такова, что доход по размещению активов должен превышать процент по привлечению на величину операционных издержек и нормальной нормы прибыльности. Таким образом, необходимый уровень прибыльности достигается путем максимизации маржи между процентом по размещению и процентом по привлечению (за вычетом также операционных расходов и резерва по сомнительным долгам). При этом, как правило, приемлемый эффективный уровень маржи (за вычетом операционных издержек) должен обеспечивать прибыль на собственные средства не ниже определенного целевого уровня (как правило, это - некоторый нормальный уровень доходности по отрасли).

Риск ликвидности

Под ликвидностью, как известно, понимается способность организации удовлетворять все текущие требования на выдачу денежных средств. Таким образом, анализ риска ликвидности вскрывает возможность ситуации, когда текущих (оборотных) средств банка не хватает для погашения срочных (текущих) требований поставщиков его финансовых ресурсов. Грамотно и регулярно проводимый анализ ликвидности позволяет заблаговременно вскрыть негативные тенденции ухудшения финансового состояния банковской организации и, следовательно, разработать комплекс превентивных управленческих мер по улучшению финансовой стабильности.

Риск процентных ставок

Риск процентных ставок возникает вследствие постоянных изменений конъюнктуры на рынке капитала. В этом случае возможна такая ситуация, когда банк будет вынужден финансировать долгосрочные кредитные проекты по ставке привлечения большей, нежели процент по кредитному договору, то есть себе в убыток. Банки всегда принимают на себя определенный риск процентных ставок. Другое дело, что уровень этого риска должен быть обоснованным, а для этого необходимо использование соответствующего методологического инструментария.

Коммерческий (бизнес) риск

Коммерческий (бизнес) риск - это риск уменьшения потоков от размещения активов (по пассивам этого риска не существует) в номинальном выражении (риск неплатежеспособности заемщика, неокупаемости проекта и пр.). В целом коммерческий риск по индивидуальному вложению целесообразно оценивать по определенной балльной шкале, где факторами будут являться:

анализ чувствительности (для некредитных вложений/ инвестиций);

финансовое состояние заемщика;

наличие обеспечения (для кредитных вложений);

наличие дополнительного обеспечения (например, банковской гарантии другого банка);

характер заемщика либо соинвестора - его склонность к оппортунистическому поведению (сознательному уклонению от взятых на себя обязательств по погашению задолженности банку).

Для конкретного банка балльная шкала будет своей, исходя из выбранных критериев оценки коммерческого риска.

“Выходные данные” по второй стадии разработки бюджета развития

Суммируя вышесказанное, результатом данной стадии будет являться постановка автономных задач деятельности банка, исходя из возможностей отдельных подразделений в следующих разрезах:

прибыльность - оценка спектра комбинаций привлечения-размещения и уровня эффективной маржи по каждому варианту;

риск ликвидности - постановка задач по выводу нормативов ликвидности (метод коэффициентов, гэп-анализ) от существующего на начало отчетного периода к оптимальному уровню;

риск процентных ставок - постановка задач по выводу риска процентных ставок от существующего (гэп-анализ, анализ длительности) к оптимальному уровню;

коммерческий (бизнес) риск - оценка степени риска по существующим возможностям размещения активов.

Подходы к увеличению эффективности (прибыльности)

Эффективность деятельности банка можно повысить за счет двух основных факторов:

увеличения маржи между ставкой привлечения и ставкой размещения финансовых ресурсов;

снижения операционных расходов.

Планирование мер в сфере операционных расходов, если не принимать во внимание регулярно проводимую реструктуризацию издержек с целью оптимизации трудового процесса аппарата управления банка, фокусируется на следующих моментах:

достижение экономии удельных накладных (постоянных) расходов при повышении объемов деятельности. Расширение масштабов операций ведет, как правило, к снижению удельных накладных расходов (на единицу размещения/привлечения).

расчет эффективной ставки привлечения на основе калькуляции дополнительных операционных издержек. Для оценки эффекта от прямых операционных расходов (то есть операционных расходов, которые прямо обусловлены проведением конкретной активной или пассивной операции) необходимо рассчитывать эффективную ставку привлечения/ размещения (то есть ставку процента за вычетом прямых операционных расходов). Выработка мер по снижению прямых операционных расходов, следовательно, повышает эффективную ставку процента по размещению (снижает процентную ставку по привлечению).

Меры по повышению ликвидности (снижение краткосрочного финансового риска)

Увеличение ликвидности баланса банка может быть достигнуто через так называемую секьюритизацию активов. Секьюритизация - это процесс превращения неликвидных финансовых активов в ликвидные рыночные инструменты. Например: “пул закладных” (с сохранением за банком прав на обслуживание долга) - секьюритизация закладных (схемы СМО и REMIC), арендных платежей, задолженности по кредитным картам и пр. При этом секьюритизация активов либо никак не отражается на других аспектах хозяйственной деятельности банка, либо приводит к незначительному ухудшению эффективности через увеличение операционных расходов (и, соответственно, снижение эффективной ставки по размещению).

Меры по снижению риска процентных ставок и валютного риска

Риск процентных ставок и валютный риск могут быть снижены путем хеджа (то есть биржевого страхования активных и пассивных операций). При этом хеджирование ведет к незначительному негативному эффекту на эффективность деятельности (через увеличение операционных расходов - то есть расходов по хеджированию). Классическими инструментами хеджирования являются свопы, фьючерсы и опционы.

Своп по процентным ставкам - это соглашение между двумя сторонами по обмену рядом процентных платежей без переструктуризации их баланса. Своп по процентным ставкам дает возможность финансовому институту с большей долей чувствительных к изменению процентной ставки активов “обменяться” потоками платежей с финансовым институтом с большей долей чувствительных к изменению процентной ставки обязательств, тем самым сокращая риск процентных ставок для обеих сторон

Если свопы являются пока нетрадиционным инструментом для российского рынка ценных бумаг, то фьючерсы и опционы давно используются в биржевой практике нашей страны. Использование этих инструментов имеет то преимущество, что по ним транзакционные издержки ниже, нежели по свопам по процентным ставкам, но есть и серьезный недостаток: контракты на рынке фьючерсов и опционов стандартизированы и не могут быть адаптированы точно к потребностям банка.

Меры по снижению коммерческого (бизнес) риска

Основной мерой по снижению коммерческого (бизнес) риска по вложениям является диверсификация портфеля вложений. Инструментарием принятия управленческих решений в этой области является проведение портфельного анализа.

Краеугольным камнем концепции портфельных инвестиций должно быть то, что активы организации рассматриваются как единое целое, а не как ряд индивидуальных вложений. Путем адекватного управления структурой активов можно создать группу активов с совокупным риском меньшим, чем сумма рисков по индивидуальным активам.

Коммерческий риск подразделяется на:

диверсифицируемый (уменьшается через диверсификацию инвестиций);

недиверсифицируемый (не уменьшается через диверсификацию инвестиций, например, нормальный риск невозврата кредита).

Выявление диверсифицируемого и недиверсифицируемого риска может производиться формальным и неформальным способами. В рамках неформального подхода мы начинаем с идентификации типов риска, которому подвержена компания, и определяем, какой риск является/не является диверсифицируемым. Недиверсифицируемый риск рассчитывается на основе изучения ретроспективы компании либо через прогноз влияния различных условий.

Выработка комплексной стратегии банка

На четвертой стадии процесса стратегического планирования Управлением по активным и пассивным операциям производится выработка комплексной стратегии банка по привлечению и размещению ресурсов на основе “увязки” целей различных аспектов хозяйственной деятельности.

Схема 6. Выработка комплексной стратегии развития банка на основе “увязки” целей различных аспектов деятельности

Собственно, на данном этапе производится нахождение оптимального баланса между риском и эффективностью, то есть вырабатываются такие меры управленческой политики, которые приводят к улучшению одного из аспектов хозяйственной деятельности с существенным ухудшением по другому аспекту хозяйственной деятельности. Основным “полем нахождения компромисса” является:

а) противоречие между эффективностью и ликвидностью (краткосрочным финансовым риском);

б) противоречие между эффективностью и риском процентных ставок (долгосрочным финансовым риском);

в) противоречие между эффективностью и коммерческим (бизнес) риском.

Банком постулируются минимальные нормативные требования по каждому аспекту хозяйственной деятельности:

по прибыльности - минимальный уровень доходности на собственные средства (или доходности на акцию), удовлетворяющий акционеров;

по ликвидности - минимальный уровень ликвидности (минимально допустимые коэффициенты и уровень гэпа по периодам);

по процентным ставкам - минимально допустимый уровень риска процентных ставок (по гэп-анализу - минимально возможный уровень гэпа по периодам);

по коммерческому риску - минимальный уровень риска по всем вложениям и минимально допустимый средний уровень коммерческого риска.

Эти нормативы являются ограничениями, за которые ни в коем случае не должна переступать деятельность коммерческого банка. Все же остальные компромиссы (trade-off) между рисковостью и эффективностью определяются банком индивидуально для каждого стратегического плана, исходя из текущих приоритетов (насколько проповедуется на данной стадии развития более или менее агрессивная политика банка).

Заключительная стадия стратегического планирования - разработка лимитов и параметров хозяйственных операций.

Сводный бюджет банка, для того чтобы стать рабочим документом, должен быть детализирован (разукрупнен) по отдельным видам хозяйственных операций и подразделениям (в части операционных расходов). Это делается на заключительной стадии стратегического планирования путем разработки лимитов и параметров активных и пассивных операций и операционных бюджетов подразделений.

Делись добром ;)